曾光安：中国制造业国际化的四条路径 www.6300.net 2018-02-06中国工程机械信息网

据柳工团体董事长曾光安师长教师在2017年10月25日在北京外国语年夜学颁发的题为“柳工国际化和中国制造业的国际化”的演讲节选清算。

匹配制造业国际化四条路径的能力与风险品级

中国制造业国际化可以分为四条路径，也能够说是中国制造业国际化的四种根基体例：第一是国际营销，第二是绿地投资，第三是收购吞并，第四是计谋同盟。

对制造业国际化来讲，分歧的路径选择，面对着分歧的风险品级，要求匹配分歧的能力品级。表一列出了各条路径的分歧特点，和响应的风险品级、能力品级。以国际营销为例，其风险品级是最低的，能力品级对中国企业来讲处在第二个品级。绿地投资所面对的风险较年夜，能力要求也较高。而收购吞并，不但需要很高的能力，并且也面对着很年夜的风险。计谋同盟作为一种综合模式，所面对的风险与所要求的能力都处在中等程度。

表一 中国制造业国际化路径选择对照

路径

国际化阶段

特点

风险品级

能力品级

国际营销

初始阶段

矫捷、易行，获得海外代办署理商， 可以较快成立全球营销收集。

1

2

绿地投资

中级阶段

投资收受接管周期长，在年夜市场可以深深 扎根，获得本地市场资本和市场份额， 输出手艺和治理等。

4

4

收购吞并

高级阶段

直接获得手艺、产物、市场、品牌、 人材、供给链等海外资本； 收购买卖复杂，整合难度年夜，成功与掉败率各半。

5

5

计谋同盟

综合模式

内容和情势多样矫捷； 市场和合作火伴选择难度年夜。

3

3

柳工是在2003年提出国际化计谋结构的，方针是到2020年从中国走向世界，成为中国的全球企业。换句话说，这一阶段柳工仍以国内为首要支点，摸索国际化之路。2020～2030年的方针是成为世界级的中国企业，在全球市场中全方位竞争，操纵全球资本进行出产，应用全球营销收集推行经营 。

中国制造业国际化的第一条路径

——国际营销

柳工的国际化成长可以追溯到1993年。昔时，柳工取得了进出口许可证，最先做进出口商业。历经十年，功效却微不足道，由于底子找不到方针客户。每一年最多也就卖十几台装备，起码的时辰乃至卖过三五台。2003年，柳工改变策略，安身在市场，自动走出去，到采办柳工装备的七个国度，造访代办署理商。第一站到了摩洛哥卡萨布兰卡。摩洛哥代办署理公司的开创人原籍叙利亚，之前避祸到摩洛哥，从建筑工干起，后来成为摩洛哥第二年夜建筑商。2003年，这位开创人已经是八十高龄。我和他进行了深谈。临别离时，他说，你们中国的年青人要好好干，中国人平易近酷爱和平，中国将来的成长定会前景无穷。他的一番话让我百感交集。我问他，你的儿子都快60岁了，你斟酌甚么时辰退休。他回覆说，等我去见真主安拉的那天，我才会永久歇息。他的回覆让我很打动，我就说我此后必然再来看你。过了十年，为了兑现诺言，我在2013年，专门从欧洲飞到摩洛哥。老师长教师已经是九十岁高龄了，可仍对峙天天上班。他已记不得十年前说过的话，但我仍清晰地记取。2003年，中国的GDP总量排名在全球第六位，2013年中国已跨越日本。2003年全年柳工的装备在本地只能卖出5-10台，到2013年销量已跨越了200多台，占有本地市场的首位。

此次回国以后，我向国际部的同事们谈了本身的感触感染，全国之事，沿袭则无一事可为；奋然为之，亦未必难。这是援用的明朝归有光《奉熊分司水利集并论本年水患事宜书》里的一段话。我的小我理解是，世界上没有不成能做不到的工作，只要立异地做，奋发地做，有豪情地做，也纷歧定很难。

柳工从2003年最先开辟国际代办署理商，到2010年已由最初的7家，增加到100多家。柳工的海外代办署理商会议，参会最多的时辰，有110多个国度的代办署理商，凡是环境下是八十个摆布。柳工用了8年时候，走过了欧美国度同业50多年、日本30多年的成长过程。

从柳工的实践来看，国际营销与国际商业是两个概念。我认为，国际商业就像水上的浮萍，随风漂移。由于企业不知道本身的客户是谁，更不领会客户的感触感染与定见。所谓国际商业，对企业来讲，产物一出中国海关，全部商业进程就算完成了。国际营销则否则，起首要肯定国外的方针客户。每一个客户就像是一棵树，只要悉心赐顾帮衬，一棵树就会成长为一片丛林。颠末十几年的尽力，柳工的全球海外客户已堆集到5万多家。

国际邦畿

国际营销里还一个主要问题，那就是品牌，是做自立品牌，仍是做贴牌，这是一个计谋选择。据我的不雅察，国内的一些企业，在海外没有本身的品牌，只是国外品牌的代工场。一个企业假如没有本身的品牌，前端没有研发、没有手艺、没有立异，与之同时也就掉去了本身的营销渠道、本身的方针客户，剩下来就只能做中心的制造环节，而这是最低端，也是最辛劳的。研发、营销高高地翘起来，制造低低地落下来，这就是闻名的制造业微笑曲线。柳工一最先就果断地做本身的品牌，果断谢绝贴牌。2004年的时辰，有一家欧洲企业劝柳工不要进军欧洲市场，并还提出了一个极具吸引力的前提，每一年采办柳工500～1000台装备。要知道，柳工2003年全年的出谈锋几十台，对那时的柳工来讲，这不克不及不说是一个庞大的诱惑。固然，后面的成果大师都知道了，柳工不做贴牌，要打造本身的品牌。今朝，柳工在全球所有国度都是利用柳工的品牌。

做国际营销要想成功，必需解决好几个要害要素：

第一点 就是要深切领会国际市场、客户、竞争敌手和标杆。也就是要做好市场调研，做欠好国际营销的市场调研，就不成能做好国际营销。

第二点 阐发本身的竞争优势，找准国际市场的切入点，按部就班开辟国际市场。柳工的国际营销，初期是从成长中国度最先，以后才开辟欧美市场。

第三点 要选择熟习市场确当地代办署理商，并为其供给针对性的办事撑持，同时也要制订国际代办署理商的根基准入门坎，这个门坎包罗如价值不雅、企业实力、办事和配件、员工能力、公司文化等身分的考量。对代办署理商，要有一个查核期，而代办署理权必需要设置刻日。

第四点 要派驻区域营销办事代表，尽心尽力撑持代办署理商。柳工的区域营销代表，要同时治理3～5个国度的代办署理商，平均下来，一个季度要走一个国度，一年到头都在奔走当中。

第五点 要不竭改良和开辟顺应客户需求的产物和手艺。举例来讲，2006年我们出口到美国的装备，一会儿坏了十几台，且都是一样的问题，坏的都是司机座椅。在国内则没有呈现如许的环境，那时没经验，弄不清是怎样回事。后来领会到，美国司机的平均体重比中国司机的平均体重高良多，而司机座椅是依照中国尺度设计的，美国司机利用下来，很快就坏了。总结起来讲，在中国研发的产物，出口到美洲、非洲和欧洲是完全纷歧样的，必需按照现实利用前提进行改良。

第六点 要规范国际营业系统，增强品牌的培育和晋升。对中国制造企业来讲，营业系统扶植，品牌培育，都是我们的弱项，必需花鼎力气去解决。

第七点 要提防常识产权风险与信誉风险。在常识产权的庇护上，我们国内的进展很迟缓。为了提防信誉风险，柳工与中信保展开了积极合作。

第八点 要尊敬本地的法令，尊敬行业法则，尊敬本地的文化和风俗。这一点不是说一说的工作，需要切切实实去做。同时，由于制造业的财产价值很高，每一个国度都设置了年夜量的手艺壁垒、商业壁垒、律例壁垒等等来制约别国的市场准入，这些在国际营销阶段必需深切领会。

中国制造业国际化的第二条路径

——绿地投资

恰是由于存在以上诸多制约身分，我在2006年随国度元首初次拜候印度时，就筹算在海外设厂。那时一路去的有10家企业的CEO，终究决议在本地建厂的只有两家，此中一家就是柳工。

柳工之前就为海外建厂做了人材预备。镇江工场的副总司理梁伟森，被派到英国去留学一年。筹建印度工场时，他刚在英国粹了半年，就转去印度扶植新的工场。与他一路到印度工作的还做采购、人力资本治理等部分的四位同志，这四位同志那时的英语程度都不可，但他们凭着奉献精力，花了一年时候就把工场建起来了。那时，我只向他们提了进修印度英语的要求，一年以内，他们五小我的说话都过关了。

工场是建好了，但前期一向吃亏，大师面对着很年夜的压力。熬过四年多的时候，才最先盈利，此刻已成为印度的最好工场之一。2016年，它取得印度当局颁布的两项年夜奖，一项是最好国外投资商，另外一项是中印楷模企业。中国人第一个在南亚那片完全生疏的处所，由半个懂英语的人带队干出来的工场，几年以后酿成印度最好的工场，并且是工程机械行业少数盈利的工场。可以说，柳工在印度建厂的计谋性选择是准确的。

印度工场在开业庆典时，曾有印度当局三位部长到访。此中一名重工部部长在漫谈中，问我的第一个问题，就很锋利。他说，你们中国人怎样敢到印度建工场？我说印度是经济成长潜力很年夜的国度，他听了很兴奋。我说的第二点，他固然不兴奋，但也不克不及否定合适现实，那就是印度的根本举措措施很是掉队，需要柳工的产物。我这么说是有根据的，那时的印度没有一米高速公路。第三条，柳工印度工场可觉得印度承包商、口岸、煤矿等客户供给更好的办事，加速交货速度。他又问，柳工在印度建工场花了多长时候？我说一年，他很惊异，建一个这么年夜范围的工场才花一年？我们印度最少要干三年。我笑了，我们在国内建一样范围的工场，只需要6个月。

固然，柳工印度工场也其实不是风平浪静的。有一段时候，印度员工闹罢工。那时我们决议遴选一些员工，送到柳工总部练习三个月，我们的工人带他们干活，他们教我们的工人学英语。印度的工人在柳州培训以后，感触感染到了中国企业的文化和中国的高速成长，回国后就不再罢工了。这个时刻，就表现出企业形象、企业文化的焦点感化。

为何选择印度来扶植工场（绿地投资）？有几个要害身分是我们重点考量的。

第一，是不是有合适在持久计谋成长的年夜市场和是不是有较年夜的市场辐射能力。也就是说，它自己的市场要足够年夜，有潜力辐射中东市场乃至非洲市场。柳工印度工场具有如许的前提。

第二，政治是不是不变、法令是不是相对健全。

第三，财产是不是发财，有无必然的制造业和供给链根本，有无适合的并购对象。

第四，是不是具有低廉的人力资本和智力本钱。印度最年夜的优势就是受过教育的人都讲英语，工程师、计较机人材足够,智力本钱较低。最初，与国内比拟，本钱大要是我们的1/10，此刻相当在我们的1/5。

第五，初期应当轻资产，并存眷货泉的汇率。

第六，要重视当地人材步队的扶植；

第七，市场收集扶植周期长，当地研发和当地采购是难点；

第八，需要绝对的耐烦和计谋忍受度。这一点很是主要。由于资本整合、人材培育、市场转变等等都考验耐烦，没有耐烦不可。柳工印度工场最初吃亏了四五年的时候，那时我们肩头的压力有多年夜可想而知。

这里面还一个问题需要解决，就是选择独资仍是合伙。柳工曾想与印度的一个年夜企业谈合伙的问题，谈了三次连一个问题都没有谈成。印度驻中国使馆的投资参谋建议，就不要合伙了，可以直接投资。由于两家企业的理念、文化、贸易习惯等一系列方面存在很年夜的差距。

中国制造业国际化的第3、第四条路径

——收购吞并、计谋同盟

中国制造业国际化的第二条路径以后，是第三条路径，即收购吞并。我小我认为，收购吞并是企业治理的最高境地，是一种科学与艺术的彼此连系。依照中国技击的说法，这叫做巅峰对决。收购吞并比拟国际营销、绿地投资要复杂一些。

柳工为何在波兰进行收购吞并？从我小我角度来讲，与我上年夜学时，浏览的波兰文学作品《农人》（也译为《农民）有关。这是一部取得诺贝尔文学奖的作品。波兰作家莱蒙特一向贫困潦倒，后来才取得诺贝尔文学奖。作者从描述波兰农村的炎天开篇，循着季候的脚步，睁开秋季、冬季、春季的漂亮画卷，迟缓流淌着波兰农村的风土着土偶情，很多风景与人物都似曾了解，引发我强烈的共识。2006年，我第一次去波兰，就想起本身20年前读的这本书。我问本地的客户，有甚么同业业的厂家，或竞争敌手。他就谈到了波兰HSW公司（意为具有钢铁般意志的炼铁厂）—一家出产平易近用重型工程机械装备的企业。其前身是在二战时代，波兰人平易近为保家卫国、实现平易近族中兴，在波兰东南部喀尔巴阡山省境内的斯塔洛瓦沃拉(Stalowa Wola)地域为戎行成立的钢铁厂和兵工厂。厂区就建在一片丛林当中。后来，我围着这家工场转了一圈，确切很美。更有吸引力的是，它是一家著名全球的推土机和重型工程机械制造商，同时也是齿轮传动手艺的领先者。是以，柳工收购如许一家工场，破费了比力长的时候。直到2011年1月，才在北京签订了初步并购和谈。以后，两边又构和了一年，才根基完成对波兰HSW公司平易近用工程事业部的收购。

柳工收购波兰HSW公司部属工程机械事开云体育app业部（DivisionⅠ）和旗下全资

子公司锐斯塔（Dressta）100%的股权

昔时，柳工为何要花这么年夜精神采办这家企业，为何不像在印度那样直接建厂？柳工对此有多重计谋考量。

第一，这家工场的推土机产物线全球排名靠前，排在美国、日本厂家以后。我的判定是，在中国投资10亿，花十年时候也纷歧定到达如许的程度。可以必定地说，柳工花钱做了一笔好生意。如许，柳工就很轻易进入欧洲工程机械高端市场，较好应对客户的多样化需求，和谙练应对东欧特别是欧盟复杂繁难的手艺律例。

第二，波兰是欧盟制造本钱最低的国度。仅就工资程度来看，波兰工场工人的工资比上海工场工人的工资还要低一点。

第三，波兰工场具有比力成熟的工程机械制造手艺。在欧洲，培育练习一批手艺谙练的工人，需要较长时候。波兰插手欧盟以后，依照欧盟的要求，3～5年间国有企业必需进行私有化。波兰本来是社会主义国度，这家企业是国有企业，插手欧盟后，必需尽快私有化。那时时候很紧，这家企业急在找到买家。但西欧传统制造业产能遍及多余，没有企业愿意采办。柳工那时筹算在欧洲建厂，恰是千载一时的机遇。收购的价钱也公道，大要花了3.5亿元人平易近币。随后，柳工还在2013年收购了一家齿轮厂——ZZN传动件。它出产的是高铁齿轮系列，而且是这一范畴的龙头企业 - 美国GE公司的供给商，所出产齿轮的最年夜直径可以到达1.5米。那时的采办价钱也就是几万万人平易近币。很清晰，并购的最年夜的益处就是直接把手艺买过来，包罗多年的手艺、经验、功效、客户、市场堆集。固然，并购以后若何消化，可否盈利是一个年夜问题。

曾光安：中国制造业国际化的四条路径

2016年6月，柳工与波兰国度研发中间配合成立了柳工欧洲研发中间。有两个奖，可以申明柳工在波兰获得的成就，一个是波兰最好国外投资奖，一个是波兰最好雇主奖。

收购吞并不但可以进行手艺转移，并且可以或许取得新的手艺。据我领会，中国设备制造业将成熟手艺输入到欧盟，柳工是第一家。不进行并购，就很难实现这件工作，包罗之前的国际营销和绿地投资就不成能实现。

收购吞并后若何进行整合，我有几点体味：

第一，收购标的必然要和本身的成长计谋高度契合。与成长计谋不契合的收购不会获得成功。计谋不契合，随后的整合就会出年夜问题，好比市场、产物、手艺、人力资本，包罗其他方针，假如背道而驰不成能发生协力，就没法继续合作。

第二，收购的目标是快速获得市场和资本，不是花钱让他人掌管。

第三，筹算并购之前，就必需充实斟酌整合的要点和难点，要在构和进程中设计好策略，包罗此中的风险点。仅凭感动投了资金，最后的成果必定要出年夜问题。不要说中国方才走出国门的企业，即便在国际市场摸爬滚打了几十年的美国企业，在中国颠仆的也其实不鲜见。

第四，本身的焦点好处不克不及少，一样对方的焦点好处也不克不及少，如许才能把敌手酿成持久合作的伴侣。

第五，要存眷并尊敬本地的法令、工会和文化风俗。

第六，整合打算和要害人员的放置是收购和整合成功的焦点。

第七，整合的难点在在，文化和价值不雅、市场收集和品牌差别。说到品牌，波兰企业有品牌，柳工也有品牌，又都出产推土机，这个品牌整合进程长短常疾苦的。

第八，整合要有耐烦和策略，本来假想的纷歧定能完全实现。

从以上几点来讲，并购整合确切是企业最高的治理艺术。

至在说到中国制造业国际化的第四条路径—计谋同盟，有多种组合体例。以阿根廷为例，那边存在外汇管束、配额、进口许可等一系列问题。柳工在那边展开了计谋同盟，我们不投资，只在当地进行叉车组装。第一年，柳工在本地市场排名只到第四。本年会实现组装近一千多台叉车。做到这个范围，就是经由过程计谋同盟。

柳工的国际化为何成功？

到今朝为止，柳工的国际化是相对成功的。柳工为何成功？我想，年夜致有七个方面的缘由。

第一个，立意高远的计谋方针和计谋思绪，打造“开放的国际化的柳工”。柳工的愿景就是把柳工做成世界级的工程机械企业，这是柳工任务也是国度的任务。

第二个，简单说就叫入乡顺俗。柳工尊敬印度、波兰等世界各地的员工，尊敬他们的糊口习惯。好比，柳工请波兰的文工团到中国巡演，并请来工场地点地的工会魁首、当局官员，与柳工总部地点地柳州市结成友爱城市。

第三个，培育并引进国际化人材。举例来讲，2003年柳工只有5小我会讲英语，此刻柳工在各个范畴的人材，仅中国员工就达上千人，年夜大都还具有专业布景。

第四个，壮大的研发系统与国际接轨的运营系统。为成立柳工研发系统，开辟高品质产物，计谋、财政、采购、IT、HR、HSE（健康、平安、情况三位一体的治理系统），加起来年夜约投入了数亿元人平易近币，用来晋升企业内部的治理程度，到达管控全球公司的目标。

第五，从一最先就重视推行、晋升柳工品牌的国际形象。2003年的时辰，柳工把全球同业业品牌做了三个条理的分类，最下面接近原点的都是中国品牌，包罗柳工在内。中心条理的，有韩国、日本、欧美的一些企业。最上面的是全球顶尖的排名前5的企业。柳工从原点做起，终究要把柳工打造成世界品牌。2008年，柳工从美国礼聘了一名品牌总监，周全治理柳工的国际品牌。

第六，风险提防，与“中国信保”合作，最年夜限度下降出口风险，成立壮大的风险防控系统。

最后，企业始终要连结积极朝上进步的精力。

中国制造业国际化面对的新桃站

中国制造业国际化面对的新挑战是多方面的。

第一是全球经济和政治的不肯定性。

第二个是全球货泉系统的重构，美元兑换人平易近币、欧元、卢布、巴西雷亚尔，天天都在不断的转变，这给国际商业和投资带来了庞大风险。

第三个是政治轻视、手艺壁垒和商业庇护主义。

第四个是全球制造业产能的严重多余和过度竞争。

最后一个是全球化趋向有可能终结，逆全球化的趋向在增年夜。

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